Quản trị chuỗi cung ứng 1

Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng



- 5 -
với người mua ban đầu. Thông qua ví dụ này, chúng ta có thể nhận thấy rằng chuỗi cung cấp và
động và linh hoạt và vì thế nảy sinh nhiều vấn đề trong việc quản lý chúng một cách hiệu quả.
Trong khi quản trị chuỗi cung cấp có thể cho phép các tổ chức nhận thức rõ thuận lợi của
việc tích hợp dọc trên cơ sở những điều kiện chính yếu cho việc quản trị hiệu quả vi
ệc này. Có lẽ
một yếu tố quan trọng nhất đó chính là sự thay đổi về văn hóa tổ chức của tất cả thành viên tham
gia trong chuỗi cung ứng làm cho họ có lợi hơn và quản lý hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng. Với
các công ty có văn hóa tổ chức theo kiểu truyền thống, quan tâm đến lợi ích ngăn hạn vì thế hành
động theo định hướng thành tích theo nhiều cách có thể tạo ra xung đột với m
ục tiêu của việc
quản trị chuỗi cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc định vị các tổ chức theo
cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều được lợi. Vì thế, quản trị chuỗi cung
ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức độ tin tưởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin
một cách trung thực và chính xác.
Các nhà quản trị
phụ trách thu mua, sản xuất, hậu cần và vận tải không chỉ phải được trang
bị những kiến thức cần thiết về các chúc năng chuỗi cung ứng quan trọng mà còn phải đánh giá
và am hiểu mức độ tương tác và ảnh hưởng của các chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng.
Rebecca Morgan, chủ tịch của Fulcrum Consulting Works, một công ty tư vấn về quản trị chuỗi
cung ứng có trụ sở
ở bang Ohio, phát biểu rằng rất nhiều công ty đi đến các thỏa thuận mà họ gọi
là sự cộng tác, sau đó cố gắn kiểm soát mối quan hệ này từ đầu đến cuối.” Nhiều công ty sản
xuất xe hơi thực hiện điều này ở giai đoạn bắt đầu”, bà ta nói. “Họ đưa ra nguyên tắc đơn
phương: anh sẽ thực hiện điều này cho tôi nếu anh muốn làm ăn v
ới tôi, không cần biết nó có ý
nghĩa gì với anh hay không”
1
. Cách tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng kiểu này sẽ không bao giờ
thực hiện được.
Ranh giới của các chuỗi cung ứng tích hợp cũng rất linh động. Mọi người thường nói rằng
ranh giới chuỗi cung ứng kéo dài từ “nhà cung cấp cho nhà cung cấp của doanh nghiệp đến
khách hàng của khách hàng của họ”; ngày nay, hầu hết những nỗ lực phối hợp quản trị chuỗi
cung ứng củ
a doanh nghiệp không vượt ra giới hạn này. Thực ra, trong nhiều trường hợp, các
doanh nghiệp nhận thấy rằng thực sự khó khăn để gia tăng nỗ lực phối hợp ngoài những khách
hàng và nhà cung cấp trực tiếp quan trọng nhất của doanh nghiệp (thực ra trong một nghiên cứu
khảo sát các doanh nghiệp thì rất nhiều đại diện của doanh nghiệp phát biểu rằng đa số các nỗ
lực trong chuỗi cung ứng ch
ỉ đối với khách hàng và nhà cung cấp bên trong của doanh nghiệp
mà thôi).
2
Tuy nhiên, theo thời gian và những kết quả thành công bước đầu, nhiều doanh nghiệp
đang mở rộng ranh giới chuỗi cung ứng của nó.
2. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức. Khi con
người nhấn mạnh đến họat động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản xuất; khi họ
nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ g
ọi chúng là kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra
giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu
và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp.
Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc phân biệt
và làm rõ sự khác nhau giữa chu
ỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Micheal Porter- người đầu tiên phát
biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh
nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được
cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là
một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Porter phân biệ
t các hoạt động chính và hoạt
động bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý


1
A. Zieger, “Don’t Choose the Wrong Supply Chain Partner,” Frontline Solutions 4, no. 6 (2003): 10–14.
2
K.C. Tan, S.B. Lyman, and J.D. Wisner, “Supply Chain Management: A Strategic Perspective,” International
Journal of Operations and Production Management 2, no. 6 (2002): 614–31.
Quản trị chuỗi cung ứng

- 6 -
và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở hình 1-3 thì
hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây
chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho
công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu
cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt
động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ
các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ
các tiến trình chính.
Hình 1-3: Chuỗi giá trị chung
1
















Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
• Hậu cần đến (inbound logistics). Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ
và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi,
kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
• Sản xuất. Các họat động tương ứng với việc chuy
ển đổi đầu vào thành sản phẩm hoàn
thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và
quản lý cơ sở vật chất.
• Hậu cần ra ngoài (outbound logistics). Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu
thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như
quản lý kho bãi cho sản phẩ
m hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện
vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
• Marketing và bán hàng. Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến
mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và
định giá.
• Dịch vụ khách hàng. Các hoạt động liên quan đến việc cung câp dịch vụ nhằm gia tăng
hoặc duy trì giá trị của sản phẩ
m, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo,
cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
• Thu mua. Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các
thiết bị khác cũng như tài s
ản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ
văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có thể
liên hệ với các họat động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến
Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là họat động chính


1

Michael

Porter,

Competitive

Advantage

(New
Y
ork:
The
Free

Press,
1985), 37.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu
cần đến
Sản
xuất
Hậu cần
ngoài ra
Marketing
và bán
hàng
Dịch vụ
khách
hàng
Các hoạt động chính
Các
hoạt
động
bổ trợ
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng



- 7 -
• Phát triển công nghệ. “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo quan
điểm của Porter thì mọi họat động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết, các quy
trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa
phần các họat động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượ
ng lớn các tiểu công
nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau
• Quản trị nguồn nhân lực. Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu mộ,
tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức,
có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
• Cơ sở hạ tầng công ty. Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng c
ủa
những hoạt động này. Chúng không hổ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính-
mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này chính là
việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp, quản trị
chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm nhiề
u
đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa
trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều
nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy.
Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên 1990 và
tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ ch
ức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu.
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách
hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp
của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách
hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậ
u cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1-4
Hình 1-4: Chuỗi cung ứng tổng quát






Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá
trị ở hai hình trên. Kế tiếp chúng tôi giới thiệu một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị
của Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm
liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng.(hình 1-5 ở trang sau)
Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chu
ỗi cung ứng là khái niệm hóa
chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong một tổ chức là
một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động
chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Ở
cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả
các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm
chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo
định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện t
ại, chúng ta phải mở
rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà
cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng
tâm. Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng
hoặc khái niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quả
n
lý một cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp
ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình
mà thôi). Thực ra, các doanh nghiệp ttiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân
Nhà cung cấp/
nhà buôn
Nguồn
Lưu trữ/vận
chuyển đến
Sản xuất
Lưu trữ/vận
chuyển
ra ngoài
Phân phối
tiêu dùng
Khách
hàng
Quản trị chuỗi cung ứng

- 8 -
phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung
cấp cấp hai, ba ).
Hình 1-5: Chuỗi giá trị mở rộng




















3. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then chốt. Trước hết,
quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuối cung ứng; những tác
động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách
hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở s
ản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến
nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết
phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có
tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống;
tổng chi phí của toàn hệ thống t
ừ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn
kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi
chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là
sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp
dùng vào việc đ
áp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại,
giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách
hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD, đại diện cho doanh thu
mà chuỗi cung ứng nhận được. Dell và các giai đoạn khác c
ủa chuỗi cung ứng phát sinh chi phí
để thu thập thông tin, sản xuất bộ phận và sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài
chính…Sự khác biệt giữa 2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi
cung ứng trong việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận
của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ xuyên suốt
chuỗi. Lợ
i nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng
lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ
không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là

Các hoạt động
bổ trợ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu cần
đến
Sản xuất

Hầu cần ra
ngoài
Marketing
& bán hàng
Dịch vụ
khách hàng
Các hoạt động chính
Khách
hàng
C
2
C
2
C
2
C
3
C
3
C
3
C
3
C
3
C
3
Nhà
cung cấp
S
2

S
2

S
2

S
3
S
3
S
3
S
3
S
3
S
3
Nguyên liệu/Dịch vụ Thông tin/tài chính/kiến thức
Quản trị vật liệu/cung ứng Quản trị kênh/phân phối vật chất
Quản trị hậu cần/chuỗi cung ứng
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng



- 9 -
việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa
chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của chuỗi cung cấp
dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gố
c của doanh thu và
chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ
thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân
quỹ dương của chuỗi cung ứng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ
đơn giản xảy ra trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữ
u khác nhau.
Khi G7 trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách hàng và chuyển
cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí của chuỗi cung
ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công
của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và
trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối
đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả
nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công
ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
• Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác
động dài hạn đến tổ chức. Những
quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản
xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới
• Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi
nào ở thời điểm của quý hoặc năm.
Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản
xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất viếng thăm
khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời
gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
4. Quản trị hậu cần
Trong suốt những năm qua, hậu cần đã được đề cập khá nhi
ều trên trang nhất của các tạp
chí nổi tiếng như: Wall Street Journal, Forbes, Fortune và Business Week. Hậu cần được nhìn
nhận có lẽ như là ranh giới cuối cùng đối với các công ty lớn nhằm gia tăng đáng kể giá trị của
khách hàng và cổ đông. Một minh chứng sinh động là ví dụ của tập đoàn Coca-Cola. Được nhìn
nhận như một thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, Coke chính là sự ghen tỵ của thế giớ
i trong
lĩnh vực marketing. Thông qua việc xử lý và đáp ứng đơn hàng phát sinh ở mọi khu vực khách
hàng trên cơ sở hàng ngày, dịch vụ khách hàng của Coke được đánh giá là tuyệt hảo. Được chế
tạo từ đường, nước, cacbonat và hương liệu, sản phẩm Coca vẫn giữ nguyên giá trị hơn một trăm
năm qua, công suất lý thuyết vê chất lượng sản xuất và tính hiệu quả đang dần đạt được. K
ết nối
các điều này: hoạt động marketing trên bình diện thế giới, dịch vụ khách hàng và các quy trình
sản xuất, hậu cần, chính là biên giới to lớn kế tiếp đối với Coca-Cola và nhiều công ty khác.
Chúng ta có thể thấy vai trò của hậu cần trong nền kinh tế thế giới và tỷ lệ so với các ngành
khác. Chi tiêu dành cho hoạt động hậu cần toàn cầu đã vượt con số 3,5 nghìn tỷ USD hàng năm
và chiếm gần 20% tổng GDP của c
ả thế giới (xem hình 1-6).
Quản trị hậu cần là gì? (Logistics management). Sự khác nhau giữa quản trị hậu cần và
quản trị chuỗi cung ứng là gì? Trong khi trả lời câu hỏi này lệ thuộc vào ai đang đánh giá vấn đề
này, chúng tôi sẽ không phân biệt giữa quản trị hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng trong cuốn
sách này. Thực ra, định nghĩa của chúng tôi về quản trị chuỗi cung ứng là tương tự
như định
nghĩa quản trị hậu cần do Hội đồng quản trị hậu cần:
Tiến trình hoạch định, thực thi và kiểm soát hiệu quả và hữu hiệu dòng dịch chuyển và
lưu trữ nguyên vật liệu, tồn kho sản xuất, hàng hóa thành phẩm và những thông tin liên
quan từ điểm khởi đầu đến nơi sử dụng nhằm mục đích làm cho thích ứng với những yêu
cầu của khách hàng.
Quản trị chuỗi cung ứng

- 10 -
Hình 1-6: Chi phí dành cho hậu cần toàn cầu
1

ĐVT: tỷ US D
652
916
941
915
516
662
877
837
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Tất cả nơi khác (12.9%)
Châu Á/Thái Bình
Dương (11.6%)
Châu Âu (11.8%)
Bắc Mỹ (10.8%)
1992
1996

Hơn nữa, hầu hết các công ty ở Hoa kỳ dành khoảng 8% đến 15% doanh thu cho các hoạt
động liên quan đến hậu cần (hình 1-7).
Hình 1-7: Chi phí hậu cần so với doanh thu trong các ngành khác nhau
2


7.77%
7.60%
7.82%
8.49%
7.44%
4.31%
7.99%
11.68%
5.34%
39.39
31.38
8.22
86
15.19
86.15
44.11
38.22
33.36
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
Sản xuấtKỹ nghệ Hàng
hóa tiêu
dùng
Thực
phẩm &
nước
uống
Thương
mại
Dược
phẩm
Tạp hóa Bán sỷ Bán lẻ
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Tỷ lệ chi phí hậu cần trên doanh thu
Chi phí hậu cần trên 100 trọng lượng

Điều gì làm cho quản trị chuỗi cung ứng lại khó khăn đến vậy? Mặc dầu chúng ta sẽ thảo
luận những lý kho khác nhau xuyên suốt cuốn sách, tất cả chúng có thể liên hệ với một hoặc hai
trong số các nhận xét sau:
Thực sự là thách thức để thiết kế và vận hành một chuỗi cung ứng nhằm làm tối thiểu hóa
chi phí toàn bộ hệ thống trong khi vẫn duy trì một mức phục vụ c
ủa cả hệ thống. Chúng Thực ra,
điều khó khăn thường thấy là vận hành một cơ sở riêng lẻ để chi phí được tối thiểu hóa và mức
độ phục vụ được duy trì. Sự khó khăn gia tăng theo hàm mũ khi xem xét toàn bộ hệ thống. Chiến
lược tìm ra một chiến lược toàn cục được biết đến như là tối ưu hóa toàn bộ.
Tính không chắc chắn là cố hữu trong mỗi chuỗ
i cung ứng; nhu cầu của khách hàng có thể
không bao giờ được dự báo chính xác, thời gian vận chuyển sẽ không bao giờ chắc chắn; và máy
móc và phương tiện sẽ bị hỏng. Các chuỗi cung ứng cần phải được thiết kế để giảm thiểu càng
nhiều tính không chắc chắn khi có thể và xử lý một cách hiệu quả những nhân tố không chắc
chắn còn lại.


1
Nguồn: Michigan State University
2
Nguồn: Herb Davis & Associates
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng



- 11 -
II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công nghệ sản
xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối
quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất
lượng sản phẩm. (xem biểu 1-1)

Biểu 1-1: Những sự kiện lịch sử về quản trị chuỗi cung ứng


















Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực
nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến
lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đ
oạn bấy giờ. Các quy
trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân
đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ
thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị
nguyên vật liệu hi
ệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ
tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công
nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn
kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu
cầu của các chi tiế
t cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ
quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo cụ thể là ở tạp
chí vào năm 1982.
1
Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980
(và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất
lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng
JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu
quả s
ản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho


1
O. R. Keith and M. D. Webber, “Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy,” Outlook (1982)
Sản xuất khối lượng
lớn truyền thống
Quản trị tồn kho và kiểm
soát chi phí
JIT, TQM, BPR, liên minh
nhà cung cấp & khách hàng
Mở rộng và hình thành mối
quan hệ chuỗi cung ứng
Gia tăng năng lực của
chuỗi cung cấp
1950 1960 1970 1980 1990 2000 Tương lai
Quản trị chuỗi cung ứng

- 12 -
làm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm
quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng.
Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và
TQM.
Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia
tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũ
ng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách
thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển
sản phẩm mới cũng gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu
mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa
các doanh nghi
ệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản
phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí
chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp
tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông
qua sự cả
i tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào
việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt
động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của
mình.
Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) (suy nghĩ một cách triệt để và tái thiết kế quy
trình kinh doanh nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích đượ
c giới thiệu vào đầu thập niên
1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi
phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng
nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản tr
ị chuỗi cung cấp trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực
tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận
thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó
thì quản trị chuỗi cung cấp mới đượ
c nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh
nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung cấp, họ
bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các
bên tham gia trong chuỗi cung cấp, cho phép chuỗi cung cấp vận hành và phản ứng như một thể
thống nhất. Ngày nay, hậu cần được xem như là m
ột thành tố quan trọng của khái niệm quản trị
chuỗi cung cấp rộng hơn rất nhiều.
Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc
sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và
được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách
hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ ít tồ
n kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành hơn (như được
thảo luận ở hiệu ứng Bullwhip) và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung
ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng khi thị phần đối với sản phẩm
của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộ
ng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm
làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh
nghiệp đang theo chiều huớng thuận lợi. .
Vì vậy, quản trị chuỗi cung cấp phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị cung cấp
và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và
hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ
biến của các liên minh với nhà cung
cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập
niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn
kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong
chuỗi cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch v
ụ thứ ba
hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn
hàng hóa. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai
Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng



- 13 -
đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung cấp. Một trong những thách thức
mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách
thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung cấp toàn cầu và thường là cực kỳ
phức tạp.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chu
ỗi cung cấp là những vấn đề về
vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường
liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển
đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng
trong hai thập kỷ qua
được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các
doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính
phức tạo và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt
chuỗi cung cấp. Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung cấp khách hàng/máy
chủ mà đ
iển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung cấp và các cấu thành của thương
mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ
thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích
hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm
tạo ra ph
ương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng
rằng quản trị chuỗi cung cấp nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm
của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí
của chuỗi.
III. TỐI ƯU HÓA TOÀN BỘ
Điều gì khiến cho việc tìm kiế
m hệ thống tốt nhất hoặc giải pháp tích hợp tối ưu toàn bộ lại
khó như vậy? Có rất nhiều nhân tố tác động đến vấn đề này:
1. Tính phức tạp
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới phức tạp những cơ sở phân tán trên một khu vực địa lý
rộng, và trong nhiều trường hợp, trên phạm vi toàn cầu. Hơn nữa, mỗi khu vực địa lý lại có
nhữ
ng đặc điểm riêng của nó, nhu cầu của từng vùng cũng khác nhau trên cơ sở khác biệt về văn
hóa, tập quán và thói quen tiêu dùng
2. Sự khác biệt về mục tiêu
Các đơn vị khác nhau trong chuỗi cung ứng thường có những mục tiêu khác biệt, mâu
thuẫn nhau. Ví dụ, các nhà cung cấp đơn thuần muốn nhà sản xuất cam kết mua số lượng lớn và
ổn định với thời hạn giao hàng linh hoạt. Thực không may là mặc dầu hầu h
ết các nhà sản xuất
muốn chu kỳ sản xuất dài, họ cần phải linh hoạt đối với nhu cầu của khách hàng và những thay
đổi từ nhu cầu. Vì vậy, mục tiêu của nhà cung cấp trực tiếp mâu thuẫn với mong muốn của người
sản xuất đối với sự linh hoạt. Thực ra, những quyết định sản xuất điển hình được đưa ra mà
không có thông tin chính xác về nhu cầu khách hàng, vì thế kh
ả năng của nhà sản xuất để cân
bằng cung và cầu lệ thuộc phần lớn vào khả năng thay đổi sản lượng cung ứng khi có thông tin
về nhu cầu. Tương tự, mục tiêu của nhà sản xuất là sản xuất theo lô lớn sẽ mâu thuẫn với mục
tiêu của các kho hàng và các trung tâm phân phối nhằm giảm thiểu chi phí tồn kho. Mục tiêu
giảm thiểu mức độ tồn kho của các kho bãi và trung tâm phân phối dẫn đế
n việc gia tăng chi phí
vận chuyển và điều này khiến cho tình hình tồi tệ hơn.
3. Tính thay đổi theo thời gian
Chuỗi cung ứng là một hệ thống năng động phát triển qua thời gian. Thực ra, không chỉ
nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà cung cấp thay đổi theo thời gian, mà mối quan hệ
chuỗi cung ứng cũng tiến triển qua thời gian. Ví dụ, khi quyền lực của khách hàng gia tăng sẽ
Quản trị chuỗi cung ứng

- 14 -
dẫn đến áp lực đặt lên các nhà sản xuất và người cung cấp để sản xuất ra những sản phẩm chất
lượng cao và đa dạng, và về mặt cơ bản tạo ra những sản phẩm chuyên biệt.
Hệ thống biến đổi theo thời gian cũng là một xem xét đáng kể. Thậm chí ngay khi nhu cầu
được biết một cách chính xác (ví dụ do các hợp đồng), tiến trình hoạch định cần cân nhắc
đến
những thông số nhu cầu và chi phí thay đổi theo thời gian do tác động của yếu tố thời vụ, các
khuynh hướng mới, chiến dịch quảng cáo và cổ động, các chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh,
và Các thông số thay đổi này từ nhu cầu và chi phí đã tạo ra sự khó khăn để xác định chiến
lược chuỗi cung ứng hiệu quả nhất, đó là, một chiến lược sẽ tối thiể
u hóa chi phí toàn bộ hệ
thống nhưng vấn đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
IV. QUẢN TRỊ TÍNH KHÔNG CHẮC CHẮN
Tối ưu hóa toàn bộ là rất khó thực hiện bởi vì chuỗi cung ứng cần đuợc thiết kế, và vận
hành trong môi trường không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến điều này.
1. Cân bằng giữa cung và cầu là một thách thức đáng kể
(a) Hãng máy bay Boeing công bố b
ản mô tả doanh số đến tháng 10 năm 1997 là 2,6 tỷ
USD do “sự thiếu hụt về nguyên vật liệu, các bộ phận cung cấp từ nhà cung ứng và tính
không hiệu quả của sản xuất ”
1

(b) “Doanh thu trong quý hai của tập đoàn phẫu thuật Hoa Kỳ giảm sút 25%, kết quả là
làm sút 22 triệu USD. Sự thâm hụt về doanh số và lợi nhuận bị quy cho là lớn hơn tồn
kho dự báo về kế hoạch của các bệnh viện”
2

(c) “IBM bán New Aptiva PC; Sự thiếu hụt có thể tiêu tốn hàng triệu USD về doanh thu
tiềm tàng”.
3

Trước tiên, điều khó khăn này xuất phát từ thực tế rằng những dữ liệu về nhu cầu cho
những tháng trước là biết được và người sản xuất dựa vào những dữ liệu này để cam kết mức độ
sản xuất cụ thể. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính.
2. Sự thay đổi của mức tồn kho và đặt hàng
Mức tồ
n kho và đặt hàng lại thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu
cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Để minh họa điều này, hãy
xem xét hình 1-2, gợi ý rằng trong một chuỗi cung ứng điển hình, nhà phân phối đặt hàng cho
nhà sản xuất khác biệt nhiều so với nhu cầu của người bán lẻ.
Hình 1-8: Sự khác biệt về đơn hàng trong chuỗi cung ứng
Người phân phối đặt hàng nhà máy
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Tháng
1
Tháng
2
Tháng
3
Tháng
4
Tháng
5
Tháng
6
Tháng
7
Tháng
8
Tháng
9
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12



1

The

W
all

Str
eet

Journal,

October

23,

1997.

2

U.S.

Surgical

Quarterly

Report,
July
15,

1993.

3

The

W
all

Str
eet

Journal,

October

7,

1994.

Xem chi tiết: Quản trị chuỗi cung ứng 1