*Nội dung của công tác quản trị chiến l ợc.
Nội dung của quản trị chiến lợc có thể đợc mô tả trong sơ đồ sau.
Về phân tích môi trờng: Môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng bên ngoài và môi tr-
ờng bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm
vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty đang
hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trờng kinh doanh biến động
và diễn biến rất phức tạp và năng động nh những ngành sản xuất trang thiết bị, phần mềm
máy tính nhng cũng có những ngành có môi trờng ổn định hơn nh những ngành sản xuất
những đồ dùng thiết yếu
Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác kế hoạch dẫn
đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đã đa ra.Do vậy trớc khi tiến
hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi
trờng có ảnh hởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiến
hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết đợc
mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động. Hớng đi này đợc xác định bằng cách
hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nhng
điều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và
chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các
nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là
mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ,
đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc qua từng mốc
thời gian. Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hớng và
hiệu quả.
Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định đợc
những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Chiến lợc giúp các nhà
quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đến những
5
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
mmmmụcmục tiêu
Xây dựng các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Kiểm tra đánh giá và thực hiện
mục tiêu. Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải
có nhiều bớc đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm ra
phơng án tốt nhất.
Việc thực hiện chiến lợc: Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọng nhất của chiến
lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thực hiện tốt
các chiến lợc đã lựa chọn. Mục tiêu của chiến lợc có đợc thực hiện một cách triệt để và
hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên
trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết
để cho công ty đạt đợc mục đích của mình.
Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc: Đây chính là giai đoạn xem xét xem
chiến lợc đã đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thờng xuyên
đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lợc có đợc đi đúng lịch trình
hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lợc không thể đạt đợc
theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi trờng kinh
tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác động của nhân tố
chủ quan của tổ chức nh sự không thu hút đủ nguồn nhân lực Do vậy việc thông qua các
hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quan trọng trong quá
trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
2.3/Xây dựng chiến lợc kinh doanh.
*B ớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến l ợc kinh doanh.
ở phạm vi hẹp nh một công ty thì chiến lợc kinh doanh có chức năng nh một kế
hoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của một kế
hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trờng đến việc
xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lợc xây dựng doanh nghiệp. Chiến lợc là phơng thức
mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công để
duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Cũng nh sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lợc thì chiến lợc kinh doanh là
sự phản ánh đặc trng của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc biệt là sau
những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ thuật vào
việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác
nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Nhng vào những năm 1970 thì do sự phát triển
bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ nên
các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp với sự
phức tạp của môi trờng. Do vậy nét đặc trng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự
mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trrớc những thời
cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trng này là mang tính chiến lợc. Chính điều
này đã đa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện các chiến lợc kinh
doanh vì chiến lợc kinh doanh có u việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứng với sự biến
động thờng xuyên của môi trờng kinh tế.
Thuật ngữ Chiến lợcxuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự chiến lợc đợc
hiểu là Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy
6
động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù .Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành công của chiến
lợc là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra đợc bất ngờ và phát huy đợc sức mạnh
trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những yếu tố này cũng đợc coi là
những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể hiểu chiến lợc
chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp
và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng
trong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề ra.
* Các cấp chiến l ợc.
Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp
cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc đúng hớng phát triển
cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành
công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai
ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp
tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới và đa ra
quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.
Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. chiến lợc cấp cơ sở
kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và
từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên
dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm. Đối với mỗi hãng khác
nhau sẽ có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lợc marketing là trung tâm,
có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi là chiến lợc trung tâm ở các
công ty lớn của các nớc phát triển còn gọi là chiến lợc R & D) là trung tâm, các chiến l-
ợc trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lợc cấp cơ sở cần phù
hợp với chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấp cơ sở khác của công ty.
* Tổ chức xây dựng chiến l ợc.
-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc.
Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanh
nghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong công
ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là ngời quyết định thành công của công tác kế
hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo thờng là ngời đa ra những t tởng xuất phát đa
ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chiến lợc.
Mặt khác việc xây dựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong
công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham gia đầy đủ vào việc xây
dựng chiến lợc đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của ngời lãnh đạo mới có tác dụng lôi
cuốn mọi thành viên trong công ty. Đối với những công ty nhỏ thì vai trò của ngời lãnh
đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng nh tổ chức thực hiện. Còn đối vơí các công ty trung
bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lợc phức tạp hơn, ngời
lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lợc thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo
ra các đơn vị hỗ trợ.
7
Có hai loại quản trị chiến lợc đó là nhà quản trị chiến lợc và nhà quản trị chức năng.
Nhà quản trị chiến lợc là những ngời chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung của
công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm chính của họ là sức mạnh của toàn bộ công
tydới sự lãnh đạo của họ. Còn nhà quản trị chức năng là ngời chịu trách nhiệm về một chức
năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất,
marketing Quyền hạn của các nhà quản trị này thừng giới hạn trong phạm vi nhất định.
Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lợc bộ phận
*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến l ợc.
Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi là bộ phận tham mu, có nhiệm vụ lãnh
đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc và các phơng pháp cơ bản để đạt đợc
mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đã đợc soạn thảo ở
các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bớc triển khai. đồng thời họ
cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng
nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù
Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thờng không có bộ phận kế hoạch riêng biệt, việc
xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận . Ngời lãnh đạo trực tiếp tổng hợp
kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lợc. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn th-
ờng đợc tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên trách việc xây dựng
chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lãnh đạo công ty theo dõi quá
trình việc thực hiện chiến lợc.
III/Quy trình xây dựng Chiến l ợc cho công ty.
Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng do
vậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:
1/ Phân tích môi trờng kinh doanh.
1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô.
a/ Các yếu tố kinh tế.
Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thờng có ảnh hởng rất mạnh mẽ tới các
ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của môi trờng kinh tế nh sau.
-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta khá cao,
tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời cũng có bớc tăng đáng kể. Điều này đợc thể
hiện qua bảng sau:
Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.
Năm Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)
1994 8.8 2017.2
1995 9.5 2473.2
1996 9.3 2720.4
1997 9.0 2930.2
8
1998 6.0 2730.0
9
Chơng II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.
1/ Quá trình hình thành và phát triển.
Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là
ATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT TCCP ngày 23/12/1964 của
bộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công và
mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP .
Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại ra quyết định số 334/TM TCCP đổi tên thành
Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ.
Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft
Products Export Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 31-
33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó
diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.
Theo thông t số 07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ
nghệ đợc xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại. Công ty là đơn vị đợc
phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ
tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam
và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.
Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý,
phục vụ với số lợng cán bộ công nhân viên cha đầy 50 ngời. Giai đoạn từ 1964-1989 công
ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của ARTEXPORT
hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nớc giao. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời
kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thơng. Sau
những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu ngành hàng thủ công
mỹ nghệ trên phạm vi cả nớc. Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng kim ngạch nên tới 234.6
triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp. Trong thời kỳ kế hoạch 5
năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quân tăng hàng
năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu Rúp (năm 1984).
Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh
doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả
vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên
liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng và
một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có
nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên sau 1990 do yêu cầ
của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, nh ở Thành Phố
Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí
Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xởng của Công ty đã tách ra thành Công ty
XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn
10
này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian này
cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng. Mặc dù nhiều khó khăn nhng với sự giúp
đỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn
của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của mình
với khách hàng trong và ngoài nớc.
2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của
mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nớc để đẩy mạnh XK,
tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nớc.
Theo quyết định số 658/TM TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các
chức năng nhiệm vụ sau.
2.1/ Chức năng.
Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,
chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng khác
đợc bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh,
liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ
dệt phẩm, may mặcNhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t, thiết bị văn phòng và nội
thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc. Bên cạnh đó công ty còn tham
gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch vụ thơng mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển
khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nớc Ngoài ra công ty còn đợc phép kinh doanh
khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nớc
2.2/ Nhiệm vụ.
Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT đợc thành lập và chịu sự chi
phối của bộ thơng mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhng nó vẫn chịu
rất nhiều tác động của bộ thơng mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô. Nhiệm vụ
chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản xuất và
nhu cầu thị trờng, giải quyết những vấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh, để các
hoạt động của công ty có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty phải có trách nhiệm quản lý
và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu t
mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập
khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nớc.
Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nhằm nâng cao chất l-
ợng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh và mở
rộng thị trờng tiêu thụ. Ngoài ra công ty phải có biện pháp quản lý, chỉ đạo và tạo điều
kiện để các đơn vị trực thuộc công ty đợc chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh theo quy chế hiện hành của nhà nớc và của bộ thơng mại.
3/ Mô hình tổ chức của công ty.
11
Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp, ổn
định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh
tế, bộ máy công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng nh sau:
Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ:
Ban giám đốc:
- Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trờng ĐH Ngoại Thơng, chịu trách
nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trớc Pháp luật cũng nh Bộ chủ quản.
- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực đợc giao
còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những khi
giám đốc đi vắng.
Khối đơn vị quản lý:
- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động
nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công ty, nghiên cứu các phơng
án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối hợp lý tiền thởng, quản lý các tài sản
chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản.
- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho các
đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng án kinh doanh và phân phối
thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao cho các bên
đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý
các kim ngạch đợc giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho
khách hàng.
- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,
hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của mình
trớc lãnh đạo công ty.
- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu
các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phí
riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm
phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh.
12
Giám đốc
Phó giám đốc
P:TCHC P:TCK
H
P:TTHH
P: Thêu P: SMMN P:dép P:Gốm P:CóiNgôDừa P:XNKTH(1-10)
CN Hải Phòng CN Đà Nẵng VPĐDTP.HCM
Khối đơn vị quản lý
Các đơn vị trực thuộc
Khối đơn vị KD
Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu kim ngạch
XNK đợc phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trờng, tìm hiểu nhu cầu thị trờng, tìm
hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phơng án sản xuất kinh doanh
và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt
Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và
chi nhánh ARTEXPORT DANANG 74 Nữ Vơng: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng
xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu.
-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sản
xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác đợc phép nhập khẩu, đợc
công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các
tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xởng, cửa hàng
trực thuộc các phòng nghiệp vụ.
4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.
4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.
- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu
cầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng. Để đáp ứng nhu cầu thị trờng, Công ty đã đa ra
một số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may đồng
thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt
hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lợng ngày càng
cao đợc sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số
làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng
Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây,
cói đan Kim Sơn Ninh Bình, Nga Sơn Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé
Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty
liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK
của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh
doanh của công ty.
Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng nh cói mây,
sơn mài mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là
mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt
hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặt
hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD
xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt
hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai
trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao.
13
Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng thêu vẫn liên
tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong
năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng cả
năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ trọng các mặt hàng lại
có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho
thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tơng đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì
sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.
So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì
kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh nguyên liệu đầu vào nh máy
móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nớc Các mặt hàng
này trớc kia công ty không kinh doanh hoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là những
mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của
công ty trong những năm cuối thập kỷ 90.
Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu
mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Đơn vị: USD
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001
KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182
KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137
XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094
4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:
Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả, tăng thu
nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu t ngành hàng, bảo toàn
vốn đợc Nhà nớc giao. Biểu 3 dới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh
thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014
xuống còn 71.081 triệu USD, nhng Công ty đã nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt 138.525 và
năm 2000. Từ năm 1997 năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu.
Từ đó cho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty.
Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt
gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhng tỷ suất lợi
nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà n-
ớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lơng trong doanh nghiệp đơn
giá tiền lơng đã tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lơng bình quân của cán bộ, CNV của
công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/ngời/tháng. Dới đây là số liệu về tình hình tài
chính của công ty cuối những năm 1990 2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001.
Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )
Đơn vị triệu đồng
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét